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如何打造一支高执行力团队

  第一,假定战略不可实施怎么办?人们不能实施别人的战略,人们只能实施自己的战略

  我们要假定战略是不能自动实施的,为了保证实施我们该怎么办?回答是,制定措施,把公司战略转化成为个人战略,人们不能实施别人的战略,人们只能实施自己的战略。所以就要把公司战略转化为个人战略,这样才能保证个人想办法让自己的战略得以实施。所以,制定一系列将公司战略转化为个人战略的措施,建立制度执行力的第一步。

  第二,假定措施实施不了怎么办?人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事

  我们还要假定,即使有措施,但这个措施完全可能是形式而已,实施不下去。为了保证这个措施有效,怎么办?回答是检查。记住人们不会做你希望的事,人们只会做你检查的事。当高考改革不考地理,不考历史,你看还会有多少人学?尽管我们说地理历史多么重要,但只要高考取消了对这两门课的考试,就会改变人的学习行为。如果你想全中国人民都学英语,很简单,你就考英语,人们不会做你希望的,人们只会做你检查的。你检查什么,人们就做什么。

  第三,假定检查实施不了怎么办?人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变.

  我们还要假定,即使有检查,大家也做,也大家确不努力和用心去做,为了保证检查的有效,怎么办?回答是要引入奖惩。人们并不拒绝改变,人们拒绝被改变。

  如果你做了很多检查,他也按要求这么做了,结果就是出不来,为什么?这时你会发现,你没有把这件事情与他的个人利益挂起钩来,他就没有真正的动力去做。人们是愿意改变的,只要你提供的报酬和提供的回报让他感觉到物有所值,人们就会按你的办,但人们不能被强近,被改变。如果一件事做了之后对我没有什么好处,我为什么要做?

  人都是会犯错误的,人都会有疏忽的时候,制度设计的目的就是把这些漏洞堵住。我提出的方法是,要从法制精神建立一种逆向思维:假设战略不起作用怎么办?制定措施。假设这个措施不起作用,怎么办?假设,假设检查不起作用怎么办?如此等等,从根本的意义上讲,就是建立一套怀疑系统。

  能人系统和法制系统最大的区别在于,能人系统讲的是用人不疑,疑人不用,法制系统或制度系统恰好相反,讲的是我即便是相信你,我也要假定你做不到怎么办?我就要制定一个防止你不行的制度,这就是双保险。

  双保险的意思是说能人不行了,制度还行。只要制度还行,我们就不断地创造出若干平凡的人把事情做下来。所谓制度系统所要求的就是,百分之七十、八十的可能性要通过制度来解决。百分之二十到三十的这种灵活性通过人来弥补,这就实现了人和制度完整的统一。

  建立制度之后如何实施?我们发现有三个过程:第一个阶段一定要把这个决策做成一个流程,任何一件事情都有流程,都可以分成事前,事中,事后三个阶段。分成阶段之后,我们就可以确定不同阶段的工作内容。

  流程的最大好处在于从一个事情发生的过程强调执行,而不是通过职责。流程管理思想跟功能管理不一样的地方在于,功能管理往往强调事情本身,做这个事情往往就是目的,但是流程管理的目的是为了结果,为了公司获得效益,否则就宁愿不惩罚你,宁愿不考核你!

  第二个阶段是把这个过程做出明细,其中涉及到的每一点都要做明晰;明晰一切目标后如果不能量化,就不可以考核,也不能真正实施!如果你想强调什么,就去把它量化。如果你不量化,就等于在告诉别人你不重视它。

  量化同时也是一个了,才能监督工作的过程,才能考核工作的结果。只有通过量化,公司从上到下,从下到上,各个层级上的人员才有共同的工作平台。

  第三个阶段是把明细的东西做成可操作。如果一个计划只有量而没有行动措施,就会不可实施。

  为什么许多公司年初制定的财务指标往往形同虚设,很大的程度上就是因为只有指标就没有行动,没有行动的指标意味着大家可以随便说大话而不负责任。

  人们之所以说假话,是因为可以不负责任,如果必须对后果承担责任,很少有人会说假话。说假话的小贩都是在火车站周围,而在你家门口的小贩不会说假话。为什么?因为说假话就再没有人去买,所以要想让他负责任就尽量让他说真话。

  怎么做到让你的部下说真话?

  就是要落实到行动措施中。关键行动措施强调的是你的计划在未来实施以后会达到的结果,你必须要求业务负责人在计划中列出阶段性成果。什么样阶段有什么样的结论,要清清楚楚。

  这就是执行三化:流程化、明细化、操作化。

  1、流程化:交代的事情从头到尾要流程化;

  2、明晰化:流程中的每个工作内容都要明晰化;

  3、操作化:明晰后的工作内容需要进一步操作化。

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